面对劳务派遣成本优势弱化、不同国别文化差异、制度距离等现实挑战，中国企业如何实现人力资本深度开发，发掘国企的战略支撑价值，是企业国际化极富挑战性的课题。
随着我国“走出去”战略逐步推进，以国际工程承包为代表、以对外投资项目为重点的中国企业境外经营实现了前所未有的增长，特别是“一带一路”国家战略的实施，企业国际化内容和特征有了新内涵。面对劳务派遣成本优势弱化、不同国别文化差异、制度距离等现实挑战，中国企业如何实现人力资本深度开发，发掘国企的战略支撑价值，是企业国际化极富挑战性的课题。
国企属地化是中国企业国际化在当前阶段的实践选择，然其背后的理论内涵鲜有挖掘。可见的一些散点式的归纳总结，未形成理论系统，更缺乏探究影响企业实施国企属地化管理的关键因素及决策机制的研究成果。本文正是基于这种现状，采用文献研究、调查研究、访谈研究、案例研究等研究手段，综合运用定量与定性分析，并结合了规范和实证的研究方法，尝试从经济学和社会学理论视角，构建解释框架，分析影响中国企业境外国企属地化效果的主要因素，建立实施国企属地化决策的理论模型，以期为企业国企属地化实践提供参考。
本文首先剖析了国企属地化管理理论基础，认为引入嵌入性理论是构建属地化管理的基础，构建了境外企业国企属地化管理决策模型。其次，对实施国企属地化管理外部要素进行分析，从经济因素、文化因素、政治因素三个方面对企业实施国企属地化管理外部影响进行了定性分析，确定了11个外部环境影响子因素。再次，对实施国企属地化管理内部要素进行分析，确定了中资企业实施属地化管理优势因素、不足因素以及重要内部影响因素;构建了国企属地化管理外部、内部影响因素数学模型，并利用线性规划方法根据专家评价对各影响因素计算权重，利用灰色评价模型对外部影响因素进行评价，并通过灰色模型结合神经网络对各影响因素值进行预测，确定不同因素的影响程度。
1 绪论
1.1研究背景.
1.1.1经济全球化与中国企业“走出去”
经济全球化是世界经济发展过程中的必然选择。随着生产力在世界范围内的不断发展，加速了生产要素在国与国之间传递，全球经济联系更加紧密，世界经济不是独立行为，而是“你中有我、我中有你”的整体性行为。提高生产要素的全球配置效率已经成为21世纪全球经济一体化的重要特征[1]。随着经济全球化发展，我国对外投资项目也得到长足发展，实现了快速发展。
1.1.2经济全球化的四个特征
经济全球化主要表现在贸易全球化、投资全球化、金融全球化和跨国公司生产经营全球化四个方面[2]。贸易全球化主要体现在:第一，国际贸易增长率高于全球生产总值增长率:第二，国际贸易规模庞大，国家间贸易依赖度高。投资全球化表现在:国际直接投资增长率高于国际贸易增长率和全球生产总值增长率[3]。金融全球化是指:一国的金融活动跨越国界与国际间的金融活动日益融合，资金的筹集、分配和使用，可以超越国家疆界在全球范围内进行。
1.1.3“一带一路”战略契机
2013年9月和10月，中国国家主席习近平在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“一带一路”的倡议，首先提出建设“丝绸之路经济带”，并随后提出了建设“21世纪海上丝绸之路”，得到国际社会高度关注[4]。同年，国务院总理李克强在参加中国一东盟博览会时提出:要铺就面向东盟的海上丝绸之路，进而形成带动东西部发展的战略支撑。
（1）“一带一路”合作重点
沿线各国资源察赋各异，经济互补性较强，彼此合作潜力和空间很大[5]。做好政策沟通，实现设施联通，促进贸易畅通，加强资金融通，确保民心相通，在这五个方面加强与“一带一路”国家的全面合作。
①政策沟通。
加强政策沟通是“一带一路”建设的重要保障。加强政府间合作，积极构建多层次政府间宏观政策沟通交流机制，深化利益融合，促进政治互信，达成合作新共识。沿线各国可以就经济发展战略和对策进行充分交流对接，共同制定推进区域合作的规划和措施，协商解决合作中的问题，共同为务实合作及大型项目实施提供政策支持。
②设施联通。
在“一带一路”建设过程中，优先发展基础设施互联互通业务，加强“一带一路”沿线国家基础设施建设所涉及的规划与技术标准的全面对接，共同推进国际骨干通道建设工作，逐步建立基础设施网络，通过这些网络连接亚洲、欧洲与非洲等区域[6]。此外，充分考虑气候变化影响，强化绿色低碳化建设和运营管理。
③贸易畅通。
投资贸易合作是“一带一路”建设的重点内容。宜着力研究解决投资贸易便利化问题，消除投资和贸易壁垒，构建区域内各国良好的经营环境，积极同沿线国家地区共同建立自由贸易区，激发释放合作潜力，做大做好合作“蛋糕”。
④资金融通。
资金融通是“一带一路”建设的重要支撑。深化金融合作，推进亚洲货币稳定体系建设，培育稳定的投融资体系和信用体系。扩大“一带一路”沿线国家双边本币互换工作，增加国际结算的范围和规模。推动亚洲债券市场的开放和发展。共同推进亚洲基础设施投资银行、金砖国家开发银行筹建，有关各方就建立上海合作组织融资机构开展磋商[7]。加快丝路基金组建运营。以银团贷款方式促进金融合作工作，进而深化各类银行联合体之间的务实合作。
(2)“一带一路”的意义
探寻经济增长之道。“一带一路”是在后金融危机时代，作为世界经济增长火车头的中国，将自身的产能优势、技术与资金优势、经验与模式优势转化为市场与合作优势，实行全方位开放的创新之举[8]。通过“一带一路”建设共同分享中国改革发展红利、中国发展的经验和教训。中国将着力推动沿线国家间实现合作与对话，建立更加平等均衡的新型全球发展伙伴关系，夯实世界经济长期稳定发展的基础。
(3)“一带一路”给对外投资项目带来的机遇
2014年APEC和G20峰会，各国政府已经把加强基础设施“互联互通’，、贸易畅通作为重要议题，在中国政府牵头组织下，2015年已经完成了亚洲基础设施投资银行筹建工作，国际投资市场在不断扩大[9]。国家层面高度重视“走出去”工作，将“一带一路”战略提升到国家战略层面积极组织推进，高度重视“互联互通”工作，积极推动“中国高铁”、“中国标准”走出去，推动优势产业“走出去”，开展先进技术合作，稳步推进人民币国际化，加快组建“金砖银行”、“丝路基金”的步伐，为国际投资项目提供资金支持，为对外投资合作创造条件。
1. 2研究问题与思路
国内外学者针对国企属地化管理研究较少，现有的研究分析基本可归纳为两个方面。一方面，主要从本土化经营角度对国企属地化管理进行论述;另一方面，主要从属地化管理角度对国企属地化管理进行论述。“本土化”较多应用于外国企业在我国实施的策略，“属地化”较多指向我国企业在东道国实施的策略。国内学者对属地化管理研究较多倾向于对属地化经营研究领域。
1. 2. 1属地化概念简析
(1)属地化、本土化、国际化论文统计分析
随着全球化趋势不断推进，[10]国际贸易、国际工程等学科得到快速发展，各国学者相继投入国企国际化、本土化与属地化研究工作，相对于其它管理学研究专题，企业国企管理活动处于持续发展中，尤其对我国企业而言，在东道国开展业务所涉及的国企本土化、属地化等相关用语分歧较大。
(2)国内外学者“本土化”研究观点
目前，国内外学术界对于跨国公司实施本土化经营、属地化管理的定义尚未统一。对“本土化”研究主要存在以下几种代表性意见:李小建认为跨国公司本土化是指跨国公司为扎根当地市场，在生产管理或国际营销过程中，实施迎合东道国风俗习惯与宗教信仰等发展战略，促使跨国公司成为东道国经济体系的组成部分，使企业营销能够符合当地文化环境的要求。
(3)国内外学者“属地化”研究观点
国企属地化可以被描述为用有能力的当地员工来替代本国员工[11]。在Ramudu Bhanugopan和Alan fish (2007.P366)发表的文章中写道:“属地化是一个不断提高当地员工工作能力的过程，培训和提高他们工作能力和效率的主要目的是让他们可以替代本国员工为公司工作。”根据薛军(2008)的定义，属地化可以分为广义属地化和狭义属地化两种。
广义上的属地化一般指跨国公司在对外直接投资中，其境外子公司在东道国采取的当地经营战略，包括研究开发属地化、生产属地化、营销属地化、服务属地化和人事属地化等内容。而狭义意义上的本土化特指跨国公司国企的属地化。
（4）属地化、本土化辨析。
属地化与本土化虽然在英文中用词相同，实际却存在较大差异。属地化更具中国特色，是近些年具有对外业务公司内公认的一个专有词汇，反映了中国企业国际化的阶段特征。既包括战略意向，又涵盖具体管理过程。
1.2.2研究问题与目的
针对于中国企业境外国企属地化这一问题本身，己有理论的指向性、逻辑性和系统性方面多有不足[12]。
（1）理论研究滞后于实践发展
属地化是我国公司在经济全球化大背景下的发展趋势，是我国公司实现全球化战略的有效手段[13]。目前多数中资承包工程企业已融入本土化经营、属地化管理当中，通过各种途径对其属地化程度进行强化，以取得持续的利润增长。
(2)研究内容单一，缺乏系统性
较为理想的跨国公司属地化研究应该包括四个层次的内容[14]。一是中国走出去企业属地化管理是否存在，如何决策是否实施属地化;二是影响中资企业属地化经营的因素有哪些，如何科学合理界定属地化经营的内外部影响因素;三是中资企业属地化经营的理念是什么，采取什么样的管理措施;四是中资企业实施属地化经营效果如何，如何评价属地化经营成效;但目前多数研究都主要集中在第三个层次的分析讨论上，而对中国企业实施属地化决策机制、内外部影响因素和属地化效果评价研究较为匾乏。
(3)以定性分析为主，缺乏定量研究
现有文献呈现理论分析较多，定量研究较少的特点。陈明森曾经提到过用国产化率衡量跨国公司本土化程度，但这一指标较为片面，难以表达研发本土化、营销本土化程度等方面，不具有代表性。
2 相关理论综述
2.1企业国际化理论
西方企业国际化理论最先经历的是西方传统的“四大跨国企业理论”，该理论成为所有企业国际化理论的基础;后期，邓宁提出的“生产折中理论”，并逐步发展成为比较完善的国际化理论[1]。“生产折中理论”认为，企业若完全拥有对外直接投资的条件不仅需要具备所有权优势，同时需要具备内部化优势和区位优势[2]。全球经济一体化推动企业国际化进程不断加快，结合网络技术等理论，企业国际化理论呈现多样化的发展格局。
2.1.1国际化优势理论
跨国经营能够为实施国际化经营战略的企业带来积极动力和比较优势，这种比较优势奠定了企业国际化理论核心内容，后期被整理为企业优势理论，主要内容:
（1）垄断优势
有“跨国公司理论之父”之称的海默，在《一国企业的国际业务》一文中提出了垄断优势这一主要论点，后经金德尔伯格(Kindleberger)进一步发展完善形成了垄断优势论，这一理论现已成为经典的海外投资理论。跨国企业垄断优势包括四个方面:一是核心资产优势;二是规模经济优势;三是资本和货币优势;四是组织管理优势。
（2）比较优势
比较优势论由日本学者小岛清首先提出，该理论认为对外直接投资应遵循两个原则:一方面遵循国际分工原则，另一方面遵循比较优势原则进行。小岛清指出，其他学者关于垄断优势的分析更多侧重于企业微观经济行为，对宏观经济要素分析较少[3]。
(3)所有权优势
邓宁教授在国际生产折中理论中指出:企业必须具备三个条件才能开展对外投资行为，阐述了所有权优势的三个方面。第一个方面，区域所有权优势，在特定区域中跨国企业拥有别的企业所不具备的核心优势，跨国企业的规模以及营销能力都构成企业的区域所有权优势;第二个方面，先发进入优势，跨国企业境外子公司通过属地化经营，获得了超过当地企业或者新企业的各种优势;第三个方面，全球化成本优势，充分利用不同国家要素市场与资源条件，降低企业全球化经营风险，获得竞争优势[4]。
2. 1. 2国际化阶段理论
国内外学者对企业国际化的阶段理论进行充分研究，北欧学者提出了“四阶段理论”，日本学者提出了国际化“五阶段理论”，我国学者主要将国际化分为“渐进式”和“跳跃式”两种类型。
（1）国际化“四阶段”理论
Johanson和Vahlne两位北欧学者对瑞典四家制造业企业开展实证研究，并据此将企业国际化过程划分为四个阶段:第一阶段，零星产品出口;第二阶段，通过代理商出口:第三阶段，建立海外子公司;第四阶段，从事海外生产。
（2）国际化“五阶段”理论
日本学者小林规威通过对100家跨国企业进行实证研究，提出了企业国际化的“五阶段”理论。第一，以跨国企业总公司为营销中心的国际化，主要采取出口方式进入并占领国际市场[5]。第二，重视东道国市场的国际经营，进口替代品的当地生产。第三，投资建厂，从事海外生产。
2.1.3国际化的战略管理理论
企业国际化战略管理不仅关注跨国企业从事哪些海外业务，也关注跨国企业存在的原因，初期以确定公司的核心任务为基点。在战略实施过程中，公司将定期对战略实施进度进行评价，并对原计划进行必要的修改。
制定战略计划包括三个过程:首先评价跨国企业的外部经营环境和内部核心优势，系统评估企业的财务和国企等方面优劣势，准确评估企业投资能力，制定成本管理计划与资产剥离计划[6]。其次，确认跨国企业长短期经营目标，最后制定实施达到分项目标的工作计划。总之，跨国公司应该高度重视并依赖战略规划过程，好的战略规划为跨国公司确立了经营方向和实施路径，又提供了对具体业务活动的指导。
2.2跨文化管理理论
2.2.1跨文化管理概述
（1）跨文化管理是一门新兴边缘学科
它主要研究在跨文化条件下如何进行卓有成效的管理，如何克服多元文化冲突事宜。在不同形态的文化环境中设计适合开展国际化经营的组织机构和运行机制，强调企业资源合理配置，进而挖掘企业国企潜在价值，提高企业的综合效益[7]。
（2）文化选择规律有两种表现形式
一是低位势文化逐步向高位势文化发展演变;二是一般倾向于选择那些与本民族文化结构相契合文化因素[8]。不同国别的管理理论方法在不同文化背景下必然受到文化选择规律的制约。当管理水平相对较为落后的国家引进先进国家的管理理论、管理方法，在企业管理实践中需要考虑文化的选择与兼容性问题。
2.2.2跨文化分析模式
在跨文化分析模式方面，西方较早且有代表性的主要人物是豪斯、霍夫斯泰德(Hofstede ，G,1980,001)的分维理论，库仑(Klukhohm,2000)的价值双向模型，川普涅尔特纳(Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner,1998)的文化分析模式。
霍夫斯泰德通过大量的数据分析，概括出了文化因素所涉及的权利距离因素、不确定性回避因素、个人主义与集体主义因素与男性化与女性化四个方面29[9]。霍夫斯泰德还与香港中文大学迈克尔邦德(Michael Bond)教授共同合作，以儒家文化为基础，对东南亚22个国家进行了研究。
2.2.3跨文化管理比较研究
关于跨文化企业组织内部管理问题国内外学者研究较少，因此有学者从跨文化企业内部角度实施管理作了系统研究。20世纪70年代开始，美国学术界形成了跨文化管理学，重点研究跨文化条件下解决多元文化冲突问题，进行高绩效的企业管理[10]。跨国企业应设计适应性的组织结构，做好企业资源优化配置工作，挖掘跨国企业国企的价值，主要研究成果包括:斯特温斯(O.T.Stervens )提出了组织模型理论认为，权利距离与中央集权高度相关。
2.2.4跨文化企业内部管理
Phatak(1983 )认为，跨文化国企管理需要整合国企管理三个方面要素，一是国企获得要素，二是配置要素，三是运用要素。“尽管商务领域的统一性促成了全球化，但很多跨国企业都面临着跨文化的伦理冲突，使得这些公司的商务实践与母国截然不同”。
（1）国企管理中的文化冲突问题
Gary Dessler (2008，曾湘泉译)认为，文化、体制、法律和产业间的国际差异直接影响国企管理效率。其中，体制、法律等是文化冲突的重要表现形式。Wayne F Cascio(2006，王重鸣译)的研究中，将国企管理中的文化变量归结为，语言沟通、饮食偏好、信仰动机和心理过程等。
（2）文化冲突的处理方式
有学者研究指出，处理跨文化背景的冲突问题主要有三个方法。一是移植母公司文化体系到子公司;二是将子公司所在国的文化体系与母公司嫁接，子公司所在国为主，母公司文化引领。三是文化有机融合，相对有效但复杂的操作方式，需要精心设计，并投入一定的检验时间。
2.3制度理论
企业国际化经营问题的研究，自20世纪80年代开始方兴未艾，学者们的研究视角也几经转换，从制度理论视角的研究得到越来越多的重视，正如新经济社会学所倡导的，一切经济的活动就缠结于社会制度中。
2.3.1概述
制度理论起源于社会学，对组织与个人的制度性依赖进行了详细阐释，并且注重以嵌入性观点解释组织、个体与制度环境的关系，因为这种嵌入性依赖，经济活动与技术活动都受制度环境的制约，影响到决策过程和决策结果，但是，制度也并非只有制约作用，也提供给组织和个人机会，优化行动和决策。
2.3.2制度因素对跨国公司东道国选择的影响
对“走出去”企业而言，无论是海外投资行为，海外经营与属地化管理，都要面对东道国制度约束，石鸟云认为，制度因素与跨国公司的战略选择和海外经营绩效相关性明显[11]。如果对制度约束进行维度解构，至少可以从时间、空间和文化方面得到正解。
2.3.3制度距离对跨国公司属地化影响
20世纪90年代中期，Kostova (1996)基于制度理论基础，重点研究了国家间的差距问题，提出了“制度距离”概念。“制度距离”概念是一个绝佳的工具，用来理解国际商务领域的跨国经营行为。在制度理论的研究中，Kostova C 1996 )贡献较大。
3 内部环境影响因素定性分析
Miliken (1987)对环境不确定性给出的一般性的定义为“一种个人对于无法正确预知(组织环境)所感受的无能”，所谓的“无能”部分地源于信息不对称，或不能有效辨认信息。境外企业在东道国市场，由于信息不对称和经营环境的快速变动，致使企业内部环境也会随之发生相应改变。
3. 1境外企业实施属地化管理优势因素的调查分析
3.1.1总体性调查分析
本次调研为受访者提供了企业属地化管理优势的7个主要因素，其中，平均分最高的依次是“具有较强的跨文化管理能力”、“与当地各类组织建立了密切的关系”、“具有成熟的国企管理体系”、“熟悉属地化国别市场”、“具有较强的多元化管理团队”、“管理人员具有较强的沟通能力”、“具有较强的危机管理能力”。
3.1.2管理优势因素分析
按照总体调查分析得出的结论，中资境外公司国企属地化管理优势因素排序为:具有较强的跨文化管理能力程度、与当地各类组织建立了密切的关系程度、具有成熟的国企管理体系程度、熟悉属地化国别市场程度、具有较强的多元化管理团队程度、管理人员具有较强的沟通能力程度、具有较强的危机管理能力程度。
（1）较强的跨文化管理能力。
中资企业承揽国际工程业务经历了从“借船出海”到“造船出海”的过程，“走出去”较早企业积累了30年海外工程经验，尤其近10年，随着我国对外援助、金融支持等政策加强，更多的中资企业在亚非拉等地区承揽工程，积累了较强的跨文化管理能力。
（2）与当地各类组织建立密切的关系程度。
中资境外公司与我国派驻东道国的大使馆、经参处建立汇报关系，重要事项在使馆、经参处领导下实施，这是我国境外企业有别于其他国别境外企业的优势所在;在项目开发过程中，境外企业与东道国总统、部长、代理均建立了良好的关系，关系营销决定了项目成败的关键;在项目实施过程中，于项目监管部门、工会组织、分包单位均建立较好的关系。
（3）具有成熟的国企管理体系。
业务较好的境外企业较多为中央企业和省市优秀外经企业，基本承继了集团总部完整的国企管理体系，在招聘、使用、培训、薪酬、考核等环节均出台了满足东道国政策要求的规章制度，为规范国企属地化管理奠定了基础。
3.2境外企业实施属地化管理不足的调查分析
3.2.1总体性调查分析
假设中资境外企业实施国企属地化管理存在管理粗放、复合型管理人才缺失、企业文化不突出、属地化用工比例不高、管理方式行政化、引入第三国劳务比例不高、属地管理人才使用较少、其他等等问题，对于本项目的调查。
3.2.2管理不足因素分析
通过问卷调查分析，中资境外企业实施国企属地化管理存在的管理不足因素排序分别为复合型管理人才缺失、属地化管理粗放、属地化用工比例不高、企业文化不突出、管理方式行政化、属地管理人才使用较少、引入第三国劳务比例不高、其他。这些因素是阻碍有效实施国企属地化管理的问题所在，只有境外企业高度重视并有效解决这些短板因素，才能取得更好的管理效益。
3. 3境外企业实施属地化管理关键管理要素调查分析
3. 3. 1总体性调查分析
假设中资境外企业实施国企属地化管理需要重点关注的关键管理要素为招聘与选拔、雇佣关系、配置与使用、培训、薪资管理、绩效评估、人本管理、其他等等问题。通过调查问卷统计表明，境外企业在实施国企属地化管理过程中，最关注的关键管理要素按照均值排序分别为配置与使用、招聘与选拔、培训工作、薪资管理、雇佣关系、人本管理、绩效管理、其他。
3. 3. 2中国企业实施属地化管理关键管理因素分析
（1）配置与使用
在国企属地化管理各职能工作中，配置与使用成为最关键的管理因素，这与其自身职能作用分不开，与“业绩导向”、“结果考核”的理念分不开，无论抓好招聘环节，还是抓好培训环节，其目的都是为了最好地配置人才、使用人才。岗位配置须精心策划，科学评估，既要避免短缺，也应尽量杜绝冗员重复，合理控制人力成本。
(2)招聘与选拔
招聘工作是国企属地化管理的第一道环节，招聘的理念、方式、策划对招聘人员的质量、数量有较大影响。一般来说，中方雇员由国内母公司代为招聘。而对于招聘的外籍雇员管理人员，基本是通过简历、面试、专业能力测试等查看其与岗位的匹配性，当然也可短期试用。
（3）培训工作
国企属地化管理也是跨文化管理的重要组成部分，针对招聘和使用的东道国管理人员、技术人员与一般劳务人员，必须有针对性实施全过程培训工作。对企业形象和理念、相关规章制度等进行积极宣传，使员工有统一的行动纲领;对具体项目，要分阶段对不同类别人员进行培训，明确各部门的培训责任。
4 属地化管理内外影响因素评估实证分析
4. 1内外部影响因素评估价值与基本原则
对外投资企业在深入开拓国际市场时面临比以往更加复杂，更加严峻，同时具有客观、复杂、可控的企业内外部冲突。此类企业的管理者在管理实践中深刻的认识到，实施国企属地化管理要将企业嵌入到属地国别的外部环境中，企业若不能有效评估、认识实施属地化管理的外部影响因素，就不能准确判断实施国企属地化的程度，将难以避免在属地国别市场项目经营、实施中取得失败。
4.2委内瑞拉迪阿铁路项目背景资料
通过调研访谈，确定采取CRECG企业境外项目委内瑞拉迪阿铁路项目作为实证分析对象，检验第4章、第5章模型构建的合理性与应用性，对迪阿项目实施国企属地化管理内外部影响因素进行判断，为企业做好属地化管理工作指明方向与路径。
4.2.1迪阿铁路项目基本情况
迪阿铁路项目是中委两国《在委内瑞拉玻利瓦尔共和国开展铁路技术和投资合作框架协议》下的项目，是CREC历时五年在委内瑞拉市场所取得的重大工程承包合同，合同总金额为75亿美元。项目合同签订于2009年7月30日，项目业主为委内瑞拉铁路局。
4.2.2属地化用工管理的特点与难点
（1）相比其经济效益
迪阿铁路项目更是一个“战略性“的工程，被政府赋予了浓重的政治色彩，寄托了执政党过高的期望，其在政治方面的意义更为重大深远。委国政府希望这条铁路能够起到运输纽带的作用，但是解决就业、改善民生的政治诉求更为迫切。
(2)劳工福利不断增加。
委内瑞拉当地建筑行业工人享受的福利众多，除了工资，每月还有相当于6天基本工资的全勤奖，每年还享受相当于17天基本工资的带薪休假，63天基本工资的休假补助，100天平均工资的年终分红。工会组织和社区代表利用法律漏洞，强迫分公司支付一些法律范畴外的福利，否则就以罢工或武力威胁。
（3）劳工辞退取证困难。
根据委内瑞拉国家《劳动法》第102条的相关规定，企业有权合理解雇违纪劳工，可是中资企业特别是建筑行业的项目属开放式工作环境，中方对委藉劳工的一些违纪行为难以取证，那么，辞退违纪劳工就无法正常开展，给企业利益造成损失。
4.2.3委内瑞拉国企管理外部环境特点
委内瑞拉位于南美洲大陆的北部，人口约2900万，经济总量在拉美国家中居第五位。委内瑞拉拥有非常丰富的石油、天然气、铝土等自然资源，其中石油储备居世界首位。因长期依赖石油产业，委内瑞拉其他产业的发展非常缓慢，产业结构单一，技术水平落后，国际竞争力较弱。
文 | 贺钰翔（云南能投对外能源开发有限公司）